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AUTORIDADES

 
PLAN ESTRATÉGICO

El Consejo de Administración ha dispuesto en una primera etapa una serie de medidas para trabajar con los Departamentos y Coordinaciones asistenciales del Hospital, en la elaboración y diseño de un Plan Estratégico Institucional para el Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas.

El plan se inscribe dentro de un marco general de acción, tendiente a promover un proceso de cambio organizacional.  Este proceso apunta a afianzar al Hospital como Centro de Referencia Nacional, capaz de brindar prestaciones asistenciales de excelencia y calidad a través de redes organizadas por complejidad de atención, debidamente integradas.

Elaborar esta planificación nos ayudará a lograr un mejor ordenamiento administrativo del Recurso Humano del Hospital dentro del ámbito de la Administración Pública Nacional y nos permitirá contar con un plan de capacitación acorde a las nuevas realidades que la organización hospitalaria deberá afrontar.

Como herramienta de gestión, la importancia que tiene el Plan Estratégico Institucional es la de caracterizar los lineamientos y objetivos estratégicos que se concentrarán de manera eficaz y correcta, en acciones de intervención futura, que ayudarán al Hospital a cumplir con la Misión propuesta.

Contacto: planestrategico@hospitalposadas.gov.ar

 

Informe del Taller del 22 de diciembre de 2011

Aula de Ginecología

Planificación Estratégica Institucional.
   Continuando con el proceso de planificación estratégica para el Hospital, el día jueves 22 de diciembre del 2011 se realizó un encuentro con los responsables de departamentos, coordinaciones, comités y unidades, ampliando a su vez la convocatoria a referentes profesionales al interior de cada una de éstas áreas; contando además con la presencia de las autoridades de nuestro Hospital: Dirección Ejecutiva, Dirección de Prestaciones Asistenciales  y  Consejo de Administración.

El propósito del taller.
  Luego de casi un año de actividades, era nuestra intención presentar los productos hasta aquí logrados.
  Por una parte, hacer una puesta en común, a partir de los objetivos por área elaborados por Uds., de una propuesta de Objetivos Estratégicos Institucionales (propuesta original enviada con anterioridad para realizar las correcciones que estimasen pertinentes).Y por otra, la entrega de un material interno (cuadernillo anillado) que incorporase los avances preliminares de esta primera etapa de planificación.
Acompaña este envío los dos documentos en formato .ppt que fueron presentados el día del taller. Los textos originales que sirvieron para su elaboración serán revisados a partir de los aportes sugeridos en este taller.

Debates en torno a los aportes y propuestas de los participantes.
  En relación a la alta complejidad se originaron debates en torno a la propuesta de usar, como un instrumento más de recolección de datos, el Nomeclador Nacional para Hospitales Públicos, tarea propuesta a los fines de poder realizar un relevamiento de actividades asistenciales que posibiliten identificar las prácticas de alta complejidad que ofrece hoy el Hospital.
  Respecto a este tema, se propuso que la alta complejidad  también pueda ejercerse oportunamente fuera del Hospital: “llevar el Hospital” al interior del país a través de sus equipos de profesionales. Por lo cual no debería necesariamente atenderse todas las patologías en el Hospital, ya que podrían realizarse prácticas dentro de otros efectores de salud y evitar así  el desarraigo familiar y las molestias e imponderables que implica el  traslado de un paciente. Habría que tener entonces un listado de las prácticas de alta complejidad a realizar
  Por otra parte, se considera que es necesario definir para el nuevo modelo de atención el área de proximidad y el tipo de  prestación asistencial a brindarse,  incorporando  dichas prestaciones dentro de un sistema de redes capaz de integrar  lo nacional, lo regional y lo local,  garantizando así la accesibilidad a toda la población.
  Que debería cambiarse el uso del concepto recursos humanos por el de capital humano, ya que no es una mera cuestión de forma, sino que apunta a una nueva concepción en torno a la fuerza de trabajo y que además se alinea con el enfoque que propone el Ministerio de Salud de la Nación para estas cuestiones.
  Que debería incluirse dentro de los objetivos estratégicos una dimensión que considere las compras sustentables y el cuidado del medio ambiente, lo que debería servir de marco para la gestión de los recursos físicos tanto como tecnológicos.
  Que debería existir un objetivo estratégico orientado exclusivamente  al Sistema de Información y Seguimiento Hospitalario, aportando así a la modernización del Estado, la capacitación y socialización de la información, cuestiones fundamentales  para un proceso de cambio y toma de decisiones dentro de la organización hospitalaria.
  Que es necesario enfocar nuestros esfuerzos hacia los pacientes tanto como a su entorno.  Para ello, sólo como un aporte más, se podría extraer lo más sustantivo y fundamental de nuestra actual  Misión y Visión,  y presentarla en forma permanente dentro del hall central del Hospital, recordándonos diariamente nuestra razón de ser, lo cual sería el sello distintivo de nuestro Hospital.
  Por otro lado, se sugiere que el Estado debería avanzar en el desarrollo de las prestaciones de alta complejidad con un criterio de equidad y articulándose con la oferta que el sector privado brinda hoy, generándose así,  un sistema de salud más integrado.
  Se propone entonces, empezar a tener una visión real de lo que se produce en la actualidad. Dicha información nos permitiría participar, por ejemplo, en programas nacionales como el Plan Nacer.
  En relación a este tema continúan los debates en torno a la baja complejidad y como se articularía ésta con las prestaciones de mediana y alta complejidad de nuestro Hospital.
  Por último, en relación al diseño de un futuro programa de capacitación institucional, se propone hacer un fuerte hincapié en el capital humano vinculado al sector no profesional, cuya formación ha quedado sustancialmente relegada a lo largo de estos años afectando, ya sea directa o indirectamente, la calidad de las prestaciones asistenciales brindadas.
Cierre del Taller.
   Al ser este un proceso participativo, donde no se trata de planificar de manera unilateral sino de realizar un ejercicio que supone una relación entre subjetividades alineadas a un proyecto común, se solicitó a los interesados  que deseen integrar estos grupos de trabajo,  se comuniquen a través de esta dirección de mail o directamente llamando a la Coordinación de Docencia e Investigación (int.1406/1450) o a la Unidad de Comunicación (int. 2301 o al cel. de Natalia: 1544919686).
  Aprovechamos entonces este envío, para reafirmar dicha convocatoria y contar con sus aportes.

Los saludan atte.
Natalia Flores
Daniel Fränkel
Alfredo Terzaga

 

Informe del Taller del 13 de octubre de 2011

Siguiendo con el proceso de planificación estratégica institucional iniciado en marzo de este año, el taller llevado a cabo el jueves 13 de octubre en el aula de ginecología, aporta un conjunto de ideas sustantivas en torno a los objetivos diseñados por los departamentos, coordinaciones y comités de nuestro Hospital.

Esta nueva etapa de elaboración conjunta, aborda cuestiones relevantes en relación a temas clave vinculados a la tensión entre el modelo de atención actual y el propuesto, tal como se encuentra definido en la misión y visión.

Como resultado del análisis de los documentos presentados se ha sistematizado la información en un análisis FODA parcial, que se adjunta. El mismo fue elaborado en base a los objetivos y fundamentos vertidos en los documentos solicitados.

Presentamos a continuación un resumen sobre los intercambios de ideas respecto a situaciones problemáticas planteadas en el taller:

Desarrollo de Recursos Humanos: El Hospital se destaca por el prestigio institucional con alta calificación científico-técnica acompañado por un proceso de formación continua y capacitación específica que viene desarrollándose en forma constante. El Plan Estratégico Institucional (PEI) abre una ventana de oportunidades para el Plan Estratégico de Capacitación (PEC) Institucional y con ello, la oportunidad de profundizar dicho proceso de formación orientando la capacitación y el desarrollo de recursos humanos calificados hacia la atención de la alta complejidad:

• Como aspecto destacable el Plan Estratégico debe fortalecer también la capacidad de retención del personal dado que la transferencia al sector privado es una debilidad a solucionar.
• El planteo sobre los alcances referidos a la formación del recurso humano en la Alta Complejidad se extiende al nivel nacional: ¿Cuál es el Plan Nacional para la Formación de Recursos Humanos Calificados en el Sector Salud? ¿Cuál es la estrategia que la Nación está llevando a cabo para desarrollar la red? ¿Qué esfuerzos lleva a cabo para retener dichos recursos en el sector estatal?
• El Hospital cuenta con un programa de formación de residentes en especialidades. Una fortaleza sustantiva del Plan Estratégico sería extender los alcances de dicha formación a todo el país.
• Desarrollar sistemas de comunicación a distancia y de un sistema de videoconferencias para múltiples usos en relación a la red.

Cultura Organizacional: Existe un debate en relación a la terminología que se asigna a quiénes son destinatarios de la atención en salud. El tradicional enfoque denomina a quienes son destinatarios como pacientes y remite al modelo predominante. Otro enfoque es el que se refiere a usuarios; está vinculado al punto de vista que enfatiza los derechos humanos y la accesibilidad a las prestaciones desde un punto de vista de la integridad biopsicosocial.
Otro debate es el que se refiere al tradicional criterio incrementalista cuyo énfasis es la falta, carencia o escasez de recursos. El Plan Estratégico al definir un modelo de hospital posible coloca dicha discusión en una perspectiva cualitativa ¿Qué modelo de Hospital queremos? ¿Cuál es la factibilidad entre un modelo ideal y otro real? ¿Es posible elaborar pasos intermedios para empezar a alcanzar los propósitos planteados?

Modelo de Atención: De acuerdo con los datos estadísticos presentados, el Hospital se comporta más como un Hospital Zonal que Nacional. De acuerdo con la Misión y Visión propuestas, se prevé que la atención este destinada a las personas con problemas de salud que requieran de la mediana y alta complejidad asistencial en el nivel nacional. En este intercambio de ideas en el taller surgen propuestas para no dejar de lado la referencia regional. Del mismo modo surgen inquietudes respecto a la conformación de la red de atención para la demanda en alta complejidad nacional. Entre ellas se destacan las siguientes:

• Ampliar los dispositivos asistenciales de referencia y contrareferencia prestacional a otros efectores de salud regionales en la Provincia de Buenos Aires y el resto de las provincias.
• Tomar en cuenta otros modelos de Hospitales: “Hospital Garrahan” “Hospital El Cruce”. Forma parte de este debate la orientación futura respecto a la viabilidad o no de orientarse hacia un hospital referenciado.
• Caracterizar tipo y calidad de las prestaciones ¿Qué es lo que tiene el Hospital para ofrecer en especialidades complejas como las endócrinas, transplantologia, etc.
• Consensuar sobre cómo clasificar grados de complejidad.
• Instalar dispositivos para pensar en sistemas de Alta Conjunta.

Accesibilidad: En el Taller se genera un debate sobre los problemas de la accesibilidad y los obstáculos internos referidos a los turnos e ingreso al Hospital. También se dejan planteados problemas referidos con la externación, la contrarreferencia y con usuarios crónicos internados ya sea sociales o físicos (10%).

Como un producto interno relevante es la futura Casa Posadas como también el escaso nivel de confort interno: usuarios, familiares/acompañantes.

En síntesis: Se deberían generar los pasos para un Plan de Gestión del Cambio el cual oriente la conformación progresiva del Hospital hacia una organización que consolide el modelo de atención de complejidad en la red nacional.

Próximos Pasos: Desarrollar los Objetivos-Apuestas Estratégicas Institucionales

:: Participantes

Área asistencial

Dra. Liliana Aguilar (Terapia Intensiva Adultos)
Dra. Lidia Albano (Terapia Intensiva Pediátrica)
Dr. Carlos Apezteguía (Comité de Bioética; Cuidados Intensivos)
Lic. Ana Beovide (Departamento de Servicio Social)
Dr. Camilo Campos (Departamento de Medicina)
Dr. Daniel Capra (Terapia Intensiva Pediátrica)
Dr. Roberto Casale (Servicio de Obstetricia)
Dra. Amalia García (Coordinación Consultorios Externos)
Dr. Victor Hugo (Coordinación Quirófano)
Dr. Enrique Jaime (Departamento Quirúrgico)
Dr. Mario Palermo (Departamento Materno Infantil)
Dra. Lidia Parga (Servicio de Neonatología)
Dra. Margarita Ramonet (Servicio de Pediatría)
Dra. Liliana Saligari ( Comité de Seguridad del Paciente; Terapia Intensiva Pediátrica)
Dr. Hernando Sala (Coordinación de Docencia e Investigación)
Lic. Mónica Sorbara (Departamento de Enfermería)
Dr. Federico Turchetto (Coordinación de Emergencias)
Dr. Carlos Varsky (Departamento de Diagnóstico y Tratamiento)

Consejo de Administración

Dr. Miguel Haxhi
Lic. Alberto Bozzolo
Dr. Daniel Farías
Dr. José Bruno
Dr. Bernardo Capurro
Lic. Alejandro Perpere

Coordinación

Lic. Daniel Frankel (Consejo de Administración)
Lic. Natalia Flores (Comunicación)
Lic. Alfredo Terzaga (Docencia)